ホールセラーから「総合旅行サービス会社」へ
BtoBとOtoO推進、社員待遇改善に意欲

ディマント　現在、WTSのプラットフォーム「スカイレップ」を次世代のものにリニューアルしている。おそらく3フェーズ程度に分けてのリリースになるだろう。一部の基礎部分の改修については4月に完了する予定だ。その後は機能性を改善するプロセスに入るが、これも年内もしくは来年上旬に目処がつく見込みだ。

　楽天のプラットフォームなどにも積極的に投資をして改善する一方、NDCなどの対応はWTSがリードしていく。楽天が最初から開発するのは時間、コスト両面で理にかなっていない。WTSの資産をフル活用してシナジー効果を生む。また、WTSのコールセンター機能は現在、社員が担っているが、その機能の一部にチャットボットなどのAI対応を取り入れるアイデアもある。

ディマント　まずは多方面から積極的に人材を採用する。現時点で社員は65名だが、今年度中に75名に増やす。

　企業買収についても、19年度から動く予定だ。相手先としては、自前の開発機能がないWTSにとっては技術的な企業も選択肢の一つになるだろうし、パッケージの観点で特殊なノウハウを持つ企業も選択肢に入る。オンラインプレーヤーを買収してスケールアップする可能性もある。企業買収を含めれば、3年後には200人規模の会社となることも想定内だ。もちろん、規模の拡大とともに売り上げも増やしていき、親会社である楽天経由50％、その他のエージェント経由50％を理想と考えている。

ディマント　私のなかには、従業員の満足度が高ければ高いほどNPS（Net Promote Score＝顧客ロイヤルティの指標）が上がり、NPSが上がるほど利益が上がる、という方程式がある。現在WTSでは、研修制度をはじめ社員の福利厚生を強化しており、ランチ代の支給やコーヒーなど飲み物の無料化も始めた。

　給与制度、評価制度も変え、評価基準を明確にした。社員全員にKPIを与え、目標、実現度も合わせた3つの軸で評価する仕組みだ。KPIは業績に連動する。KPIを達成すれば収益が上がる。しかも、環境を整えることで社員は年齢に関係なく成長する。そしてその達成感が新しいアイデアを生み、そうすれば経営陣は次のステップを考えられる。このサイクルこそが収益性を高める。コストはかかるが、向こう3年間は、給与水準も含め従業員満足度の向上を優先して進めたい。

　旅行業界ははっきりいって給与水準が低い。給与が低ければ人材確保は難しいし、生産性も上がらない。旅行業界は、IT会社のように福利厚生を充実させるべき。弊社が率先してこうした取り組みを進め、将来的には旅行会社が「就職したいランキング」の上位にくる状況になるのが理想だ。